Gestión Sanitaria

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Laberintos cognitivos

In Vida diaria del Máster de Salud Pública y Gestión Sanitaria - Europubhealth on abril 3, 2009 at 9:54 am

Cuando tenía cinco se remodeló el parquecito donde mis papás me llevaban a jugar. Después de la hegemonía del hierro, había entrado la moda de las estructuras de madera. A las centenarias hamacas se les sumó entonces un castillito de madera, una casita alta de madera, un murito para trepar (de madera) y… una enigmática caja gigante de madera con un cartel donde ponía: Laberinto. No sé, a los cinco años cuáles eran las referencias que tenía de un laberinto, pero la idea de perderme me fascinó.

Mi cuento preferido de Borges

La casa de Asterión (J.L. Borges)

Entré corriendo con la intención de quedarme horas dentro dando vueltas en infinitas encrucijadas. No había terminado de acelerar la corrida cuando me topé con la primera pared. A las carcajadas volví sobre mis pasos y elegí la segunda opción. Decepcionada, dos recovecos después había llegado a la salida. A la tercera vez de volver a entrar ya me conocía todos los recorridos de memoria. Se transformó en el estorbo más aburrido del parque. Algunos niños lo reconvirtieron. Jugaban que era un fuerte y se sentaban de vigías en lo alto de sus murallas. Obviamente ya nadie lo recorría. Yo nunca volví a entrar a ese fraude.

Por innecesaria en una ciudad diseñada en monótono trazado cartesiano, nunca aprendí a usar una brújula. Ahora, que como tecnología resulta arcaica frente a los GPS y otros artilugios (cuyos acrónimos son imposibles que compatibilicen en ningún relato), me encantaría tener una.

Sigue fascinándome la posibilidad de perderme. Por eso me gusta tanto Granada. Te metés por pasillos que serpentean, suben y te murmuran indecencias, sin estar nunca segura que te están llevando a donde querés ir. Al final uno llega. Más o menos cansada. Más o menos mareada. Más o menos seducida.

Intento ahora, que estamos cerrando el módulo de Gestión Sanitaria que inspiró este blog, bucear por mis anotaciones, intentando enganchar el hilo de Ariadna que me dé una excusa para salir del laberinto.

¿Qué aprendí en este módulo?

– Qué las funciones de un gestor son coordinar y motivar para alcanzar los mejores resultados con los recursos disponibles.

– Que el ciclo de gestión de conflicto es: Planificar, Organizar/dirigir, Ejecutar, Controlar.

– Que una organización está compuesta por Arquitectura, Rutinas, Personas, Cultura. En las primeras, un cambio puede ser rápido. En las últimas, mucho más despacio.

– La pirámide genial compuesta por Organización – Entorno – Estrategia, que encaja en la mitad más uno de los contenidos teóricos.

– El otro esquema de los inputs – process – outputs – outcomes, que explica casi todo lo demás.

– La importancia de la gestión de los recursos humanos, y aquí que:

– Desempeño = Motivación x Competencia / Barreras

– Talento = Capital intelectual + Capital emocional

– El modelo de competencias (Milles 1990, otra pirámides con una base del Know, que va subiendo con el Know How, el Show How y en la punta el Does.

– La variabilidad en la práctica (el proceso de: conocimiento – aprobación – aplicación – posibilidad – acción – acuerdo –cumplimiento)

– La Ley de Pareto (1906), que el 80% del rendimiento proviene del 20% del esfuerzo

– Que Gestión = Rigor + Riesgo

– Que Gestión= Administración + Estrategia

– Que Gestión = Ortodoxia operativa + Innovación

– Que la gestión es trabajar con la “futuridad del presente”

– …

Y me quedo ahí, porque apenas llegué a la mitad de mis apuntes y este listado está haciéndose jactanciosamente largo. Cada tema hubiera valido un post, por lo sugestivo. Tal vez sí terminemos adquiriendo la práctica de “pensar en blog” como nos sugirió el bravísimo Rafa Bravo, autor de primum non nocere, en una charla que nos dio esta semana a los alumnos del máster.

Y sí. En ocho semanas aprendimos mucho, a pesar de mis fastidiosas quejas al coordinador del módulo. Los laberintos de aprender nuevas materias son sugestivos, por ilimitados. Lo importante no es alcanzar la salida, sino nuestro encanto con el recorrido.

Palp

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Misión, visión, ficción (Copyright: Oscar)

In Uncategorized on abril 1, 2009 at 3:00 pm

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Quiero compartir con ustedes la misión, visión y los valores de los Centros de Salud (la red de hospitales) de la Universidad de McGill. Empecé la redacción de esta entrada pensando que iba a escribir algo sobre el gerente de unos de estos hospitales, pero cuando me encontré con estas palabras mágicas en el sitio Web, no pude resistir – por lo tanto, desvío un poco de la línea normal del IndiGestión sobre los atributos de los gestores en salud, y les presento el “chauchau” de McGill.

 La visión viene primera, algo que me sorprendió un poco. Va así: “Exceptional and integrated patient-centric care, research and teaching: the MUHC is one of the world’s foremost academic health centres and it is highly committed to its community.”

 Al leer esto, es bastante claro que como decimos en clase hoy, hay unas visiones que pretenden llegar la organización al estatus de los mejores del mundo mundial. Obviamente, McGill entra en esta categoría y, tal vez, le falta un poco de humildad a la hora de hacerlo.

La misión viene segunda: “The MUHC is the adult and pediatric university hospital that is partnered with McGill University. Our mission is to:

-Offer our pediatric and adult patients as well as their families compassionate exemplary care, with a specific commitment to treating complex cases;

-Extend the limits of health knowledge through research and integrate this new knowledge to our clinical and teaching practices;

-Provide outstanding health science education to healthcare providers, administrators and the community; and

-Assess and develop new technologies and procedures to prevent, assess and manage medical conditions.”

Finalmente, los valores: el servicio, la innovación, el liderazgo, el “partnership”… Mmmm… suena familiar, ¿no? Sigo con la misma pregunta: ¿Cómo hacemos para que la visión, la misión, y los valores no se queden como palabras vacías en el aire? ¿Cómo les damos vida y como las relacionamos con la vida diaria de un hospital? ¿Cómo dijo Oscar, como hacemos para que la misión y la visión no sean…ficción?

Martine

Fuente: http://www.muhc.ca/about/mission/ ; Foto: Hospital Royal Victoria, ubicado en el campus principal de la Universidad. imtl.org/image/big/royal_victoria_hospital_08.jpg

“Mouth-tivation”

In Características de los gestores on marzo 29, 2009 at 4:11 pm

Not too long ago the minister of Housing and Economy of Spain, Pedro Solbes, was asked if he envied the former minister Mariano Fernandes Bermejo, and he replied: ¨Yes, because he is the former minister¨. I was also surprised when the general manager of “CHARE” (Hospital of High Resolution of Guadix), in Granada, Spain, told us that he earned more money as an Anesthesiologist, his profession, than as a general manager. He added that the issue of management brings more problems than the peaceful surgery room, where he is surrounded by propofol, halothane and isoflurane. Futhermore, he decided to change the ketamines for the statistics means, the nitrogen oxide for the carbon dioxide, the EKGs for the GRDs.

But, if is too difficult to be the manager, why do they do it?

Manolo Lubián, President of the Andalusian Society of Family Practice, commented that physiscians don´t like management.

Jose Luis Gutierrez, Manager of the Andalusian Health Service, differ from this response, he stated that they actually like it. Pilar Serrano had a similar reply, she is the Management Director of the University Hospital Virgen Macarena from Sevilla, ¨I love my job¨.

So what is it?

What is the true motivation of the manager?

In fact, it doesn´t look good or like Richard Smith said in his article ¨What doctors and managers can learn from each othes¨ (BMJ 2003;326:610–1) about the physician´s view about management: boring, uncreative, and best left to those incapable of doing anything better.

 

 

Pepe Martín, Professor of Health and Economy, commented that we have a rational mind and another irrational one (primitive and instintive). The rational one has ¨few years¨ of recognition in our lifetime and we do not have it completely developed. The irrational, in the contrary, it has a long history of biological development. If we believe that a decision or action has been ¨rationalized¨ it really hasn´t , it is merely that our brain is seeking some explanation in order to justified that action, and that we could say it without restrictions.

 

In other words, the interpretation that explains with looseness thoughts,  is the ¨Mouth-tivation¨, instead of the ¨true¨ motivation.

 

Oscar

Perfil de un médico convertido en gestor: Philippe Couillard

In Uncategorized on marzo 25, 2009 at 12:13 am

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Para entender un poco más a quién le gusta la gestión, intenté (y intentaré para las próximas entradas) encontrar unos perfiles de médicos que se habían convertido en gestores, cuestión de saber si realmente a los médicos no les gusta la gestión y, además, si los a quien les gusta tienen unas características particulares que los diferencian de otros médicos. Voy a empezar con el primer ejemplo en lo cual pensé, Philippe Couillard, que fue ministro de la salud en el gobierno de Québec entre 2003 y 2008.  Empezó la carrera en 1979 y la practica, como neurocirujano, en 1985.  Rápidamente, fue nombrado jefe del departamento de neurocirugía de un hospital muy importante de Montreal, antes de seguir con una iniciativa poco común pero probablemente típica de un hombre que tal vez tenía “bocación”: se fue a Saudí Arabia para actuar como fundador del servicio de neurocirugía de un hospital.  Durante los años 90, sigo con puestos de docencia en la Universidad de Sherbrooke y puestos de gestores en los hospitales asociados a esta universidad. Además, acumulo puestos importantes en consejos de administración de gremios de médicos al nivel de Canadá y de Québec.

En 2003,  se presento como diputado con el Partido Liberal de Québec, el partido que gano las elecciones este año. Fue inmediatamente nombrado Ministro de la Salud y se quedo en este puesto hasta su demisión, en 2008, que fue rodeada de mucha controversia cuando los medios de comunicación descubrieron un posible conflicto de intereses, ya que tenía otro puesto asegurado con una empresa dedicada a la provisión de servicios de salud privados cuando entrego su demisión. Esta noticia animo muchas personas a dudar de su imparcialidad como ministro sobre la cuestión de la privatización de los servicios sanitarios, un sujeto que siempre causa muchos debates en un país donde la salud se considera como uno de los derechos más importante de los ciudadanos.

Sin embargo, Philippe Couillard tiene el perfil de un médico que no solo llegó a un puesto de gestión, pero que también desarrolló sus habilidades en este entorno hasta un nivel impresionante, es decir, encargarse de unos de los ministerios más importantes de Québec y, de una forma, de la organización de salud más grande de la provincia. Lo más interesante sería saber de donde le vino este interés para la gestión, y que fue lo que le animo a dedicarse a actividades políticas y de gestión, dejando la práctica clínica. Es difícil contestar esta pregunta, ya que casi no se puede encontrar entrevistas con M. Couillard.

Fuente y foto: Assemblée Nationale du Québec, Profils de députés http://www.assnat.qc.ca/fra/Membres/notices/c/coup4.shtml

Martine

Un juguetito de la web

In Uncategorized on marzo 24, 2009 at 6:01 pm

Solo porque es lindo. Es una nube de tags de todos los textos de nuestro blog. Sabemos ahora que las palabras que mas usamos son Gestión Gestor y … Helado.

Se lo encuentra en wordle.net

gestion

Mal de Altura

In Características de los gestores on marzo 20, 2009 at 7:17 pm

 

Mal de altura

Fue grata la visita realizada en esta semana a los distintos “sanitorios”. Me gustó haber conversado con el jefe del centro médico de Gran Capitán y las cosas que comentaba. Por ejemplo, eso de que la vida es una enfermedad que no tiene cura y al final moriremos, fue memorable. Otra, referida a que cuando te conviertes en jefe deberías o no dejar la parte asistencial (ver pacientes). Él hace las dos cosas y su razón fue la siguiente: “si no haces consulta, al día siguiente te pones a pensar en el sexo de los ángeles”, refiriéndose a que si te dedicas a la gestión exclusivamente te desconectas de la realidad a la que te deberías abocar.

Algo de ello se describe en el artículo Comissió de millora de la qualitat. Provant de sobreviure en la nostra cadira. Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Barcelona: Edide, 2002, donde se refirieren a la patología de los directivos sanitarios. Una de ellas es “El Mal de las Alturas”:

Etiología: es debido a ascensos producidos con demasiada rapidez o a una respuesta inadecuada de los mecanismos de adaptación a los importantes cambios de presión ambiental que puede comportar el subir a alturas elevadas.

Factores predisponentes: edad (más frecuente en más jóvenes), velocidad de ascenso, microclimas específicos, experiencia previa en ascensos.

Fisiopatología: edema cerebral moderado, con vasodilatación.

Clínica: cefalea insomnio, pérdida de apetito, náuseas, ataxia (marcha insegura), ahogo con pequeños esfuerzos, alteraciones psicológicas (fenómenos alucinatorios visuales y auditivos, sentimientos paranoides, actitudes obsesivas, deterioro de las funciones intelectuales, irritabilidad, angustia, etc.)

Tratamiento: si los síntomas son ligeros, reposo sin continuar el ascenso, si los síntomas son graves descenso inmediato a una altura adecuada.”

 

En buen cristiano, que no se te suba a la cabeza el ser gestor.

Oscar

¿Cuál es tu “BOCACIÓN”?

In Características de los gestores on marzo 17, 2009 at 9:09 am

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Hace poco el ministro de Economía y Hacienda de España, Pedro Solbes, fue preguntado si envidiaba en algo al ex-ministro de Justicia Mariano Fernandes Bermejo, y este respondió: “Sí, en que es ex ministro“. 

También quedé sorprendido cuando el gestor del Centro Hospitalario de Alta Resolución (CHARE) de Guadix (Granada-España) nos comentó que ganaba más como anestesista -su especialidad- que como gestor. Que eso de la gestión trae más problemas que la tranquilidad de la sala quirúrgica, rodeada de propofol, halotano e isoflurano. Decidió cambiar las ketaminas por los portaminas, el oxido nitroso por el informe voluminoso, los EKG por los GRD.
Pero si es tan incómodo ser gestor, ¿por qué lo hacen? Además, a los médicos no les gusta la gestión, al menos así nos comentó Manolo Lubián, Presidente de la Sociedad Andaluza de Medicina de Familia.

Ahora fue distinto lo que nos respondió el gerente del Servicio Andaluz de Salud, José Luis Gutiérrez Pérez, sobre la visión de los sanitarios por la gestión, nos dijo que a ellos les gusta la gestión. Similar respuesta fue la de Pilar Serrano, Directora Gerente del Hospital Universitario Virgen Macarena de Sevilla, “me encanta mi trabajo”.
¿Por fin?

¿Cuál es la verdadera motivación del gestor?

Es más, es mal vista o como dice Richard Smith en su artículo “what doctors and managers can learn from each other” (BMJ 2003;326:610–1) sobre la visión de los médicos acerca de la gestión: boring, uncreative, and best left to those incapable of doing anything better.

—–

Pepe Martín, profesor de economía y salud, nos comentaba que tenemos una mente racional y otra no racional (primitiva e instintiva). La racional tiene muy pocos “años de vida” evolutivos y no la tenemos desarrollada completamente. La irracional -por el contrario- tiene desarrollo biológico de larga data. Es por ello que esta última tiene un gran impacto en nuestras vidas, es la que nos gobierna en la mayor parte de nuestras decisiones, aunque no nos demos cuenta. Y si creemos que alguna decisión o acción ha sido “razonada” en realidad no lo es, es sencillamente que nuestro cerebro buscó alguna explicación para poder justificar dicha acción. Y la decimos sin tapujos.

Pues a eso quería llegar, esa interpretación que se explica con variopinta soltura, es la “bocación“, la que dices en vez de tu verdadera vocación.

Oscar

Los gestores han de interiorizar el liderazgo

In Características de los gestores, Vida diaria del Máster de Salud Pública y Gestión Sanitaria - Europubhealth on marzo 15, 2009 at 9:01 pm

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Cuando comenzamos a trabajar nuestro blog, nos propusimos debatir la indigestión de los profesionales de la salud con la gestión sanitaria, como también desarrollar un proceso de digestión de esta compleja arte, e igualmente ir dibujando las cualidades y habilidades del gestor. La sesión de Joan nos aporto e incorporo en nuestros pensamientos, una serie de características que ha de poseer un líder, vitales para el gestor. Ahora bien, teniendo en cuenta la enseñanza de Palp en su última entrada, una “manera de perpetuar algo en nuestro interior, es escribirlo”, por eso escribo y comparto con ustedes las características de un líder, con el objetivo de digerirlas y por qué no, hacerlas una habilidad. Entonces, un líder debe:


  • Abrir las orejas para capturar con los 5 sentidos
  • Creérselo y ser creador
  • Ser responsable
  • Ser claro
  • Tener estilo
  • Observar
  • Participar e inspirar
  • Tener respeto
  • Motivar y ser convencedor
  • Ser alegre y tener buen humor
  • Ser positivo porque abre
  • Usar palabras mágicas: mejor-solución-bien-fácil
  • Tener capacidad de adaptación y flexibilidad
  • No reacción, Sí Respuesta. A lo que agregaría: “ser reactivo sino proactivo
  • Preparar las críticas
  • Avanzar peldaño a peldaño; el éxito genera éxito
  • Reforzar al principio y al final
  • Evitar suposiciones porque son contaminación
  • Usar mensajes “yo”
  • Generar complicidad para dar acercamiento
  • Frente a la adversidad tener carácter
  • Permitirse que la adversidad tiemple su espíritu
  • Hacer seguimiento
  • Evitar el juicio porque es una bacteria
  • Ser visionario, recepción al cambio
  • Generar empatía
  • Usar la sonrisa y la respiración para la gestión del miedo
  • Ayudar y guiar, los hechos hablan más que las palabras
  • Convencer destacando las ventajas
  • Reconocer los errores y aprender a no saber

Las he citado sin un orden en especial, aceptando que algunas cuantas habré olvidado. Pero antes de terminar, quiero agregar una que para mí es indispensable en un gestor líder y es tener la capacidad de disfrutar el momento, su presente, su diario vivir, como una oportunidad para aprender y mejorar constantemente.

J Nicolás

Creatividad: ¿Herramienta del gestor?

In Uncategorized on marzo 14, 2009 at 11:33 pm
Laennec auscultando a un paciente.

Laennec auscultando a un paciente.

 

Primera tarea: ¡Imagina un concepto innovador de helado! ¡Escribe 5 ideas!

Y después…  escuché términos como “fertilización cruzada” y de la “cantidad luego obtendremos la calidad”.

 En efecto, las ideas acerca del nuevo concepto de helado seguían el flujo circular pasando entre todas las manos de los integrantes del máster. El objetivo era incorporar nuevas ideas a nuestro “concepto innovador de helado” a partir de las propuestas por nuestros compañeros. 

Surgieron todo tipo de conceptos, desde aquél helado con “0% calorías”, pasando por “los sabores del mundo”, “el helado que no se derrite” hasta el que tenía  “empleo farmacológico” (¡una de las ideas más innovadoras!). 

Considero que la creatividad es una de las principales virtudes del ser humano, siempre está ahí aunque en ocasiones pareciese no existir. En la labor diaria del gestor, donde se trabaja con una gran cantidad de personas, se  “gestionan conflictos” y “se toman decisiones”, dicha habilidad para construir nuevas ideas se convierte en un instrumento fundamental. En el ámbito médico, la creatividad ha tenido igualmente un papel importante. Por ejemplo, el médico francés Laennec, después de observar a unos niños jugar con un tablón, tiene una idea para poder escuchar los ruidos cardíacos de sus pacientes, nace entonces la auscultación y el estetoscopio.   

Por lo tanto, la creatividad en la vida diaria nos permite innovar y mejorar aunque no hay que perder de vista la coherencia y la inteligencia.

 

emminarie

GESTIÓN DEL TALENTO

In Características de los gestores on marzo 14, 2009 at 7:30 pm

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Después de escuchar atentamente la conferencia del Dr. ALBERT J. NOVEL, sobre “La confianza y el liderazgo afectivo”, he querido centrarme sobre la Gestión del Talento en el grupo, pues el talento, se libera, habita en nosotros, se construye con la autoestima en la que se proyecta en las relaciones profesionales, como la que reina en ell grupo de indigestión formado por médicos, enfermeros, periodistas y políticas.

¿Qué es talento?, es conjunto de habilidades específicas que integradas en nuestra personalidad, nos garantiza el manejo óptimo de nuestras relaciones interpersonales y sociales

La gestión del talento, es clave para el desarrollo de nuestro grupo como fruto prolifera en nuestros artículos de prensa, bogs, páginas Web, trabajos individuales con carácter colectivo sobre temas de salud, sin duda alguna clave insustituible para muchísimos años.

Es verdad que no todos pensamos lo mismo al hablar de talento, pero estamos ante una palabra “buzword” que encontramos en la literatura del management, hablando de gestores.

Nuestro grupo se origina en un determinado punto, grupo del XXIV máster de Salud Pública y Gestión Sanitaria promoción 2008/09 de la Escuela Andaluza de la Universidad de Granada, se crea en base de trabajo grupal sobre temas da salud, en el que incluimos ideas creativas inspiradas por cada uno del grupo de forma individual.

A todos se nos dio un potencial creativo en aula, un talento que debemos no solo desarrollar, sino utilizar adecuadamente, mientras permanecemos comulgados. Debemos sorprendernos, qué tanto estamos usando nuestro talento, qué nos impide el hacerlo, cómo podemos usarlo adecuadamente en función de nuestro crecimiento personal, en todo aquello que nos favorezca. 

 

SUAKIN